忽左忽右207｜美式管理学漫谈：从通用神话到波音危机
本期介绍
回顾过去50年的全球化历程，以杰克·韦尔奇为代表的美式管理学极大推动了全球化的管理。在杰克·韦尔奇执掌通用电气的20年黄金时代里，他所提倡的“强调末位淘汰、构建跨行业的商业帝国和对管培生的培养”的美式管理学受到资本市场的大力追捧。但时移事迁，通用电气、波音这类商业巨头从顶峰跌落后纷纷遭遇品牌危机。如今再来回看这段商业历史，我们可以以一种更加公允的视角来衡量各方的成败得失。本期节目，吴晨做客忽左忽右，与程衍樑漫谈美式管理学：从通用神话到波音危机。
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彼得·德鲁克(Peter Ferdinand Drucker，1909－2005)，现代管理学之父。2002年6月，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
德鲁克以他建立于广泛实践基础之上形成的30余部著作，被翻译成30多种文字，传播及130多个国家，奠定了其现代管理学开创者的地位。德鲁克是一个引领时代的思考者，被《经济学人》誉为“大师中的大师”。1950年代初，他就指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释，指出他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。
在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。“从德鲁克活生生的经历中，不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。
杰克·韦尔奇
内容节选预计阅读13分钟
杰克·韦尔奇和他的管理学遗产
吴晨
回看过去这二三百年，有限责任公司制是全球化工业革命带来主要的创新之一。具体到最近五六十年的全球化，最主要的创新之一就是基于有限责任公司演化出的跨国500强大企业，这些巨型企业或主导或推动了全球化。
在过去这二三十年，聊到美式管理学，韦尔奇是大家绕不过的明星人物。韦尔奇的书和德鲁克的书一样，基本上是中国管理者案头上人手一本的经典管理学著作。通用电气从成长到巅峰的各个阶段，都是韦尔奇一手打造的。在韦尔奇退休之后的20年，其实又是一个以通用电气为代表的大企业逐渐走向衰落的过程。从另外一个角度来说，传统大企业的衰落又代表有新的平台型企业崛起。在这些衰落和崛起背后有很多关于美式管理学的经验教训可以分享。
程衍梁
杰克·韦尔奇可能是2000年前后一直到2008年之前，最受世界推崇的企业家，但是很明显最近十几年以通用电气为代表的韦尔奇式管理学已经不再是谈论的主流。包括杰克·韦尔奇所代表的管理学经验，以及通用电气所代表的以实业起家的大企业，似乎都是上一个时代的事了。因为现在的时代可能属于谷歌，属于Facebook，属于元宇宙。
吴晨
现在谷歌、Facebook、Meta这些公司也面临挑战，这三个月的股价大幅暴跌背后其实有很多的原因。
我们先从杰克·韦尔奇讲起，因为杰克·韦尔奇是一个非常有意思的人，他从80年开始执掌GE然后到2001年退休，这20年真的是黄金时代：GE的股价翻了几十番，分红持续增长，每个季度的表现都能够超乎投资者的预期。它代表的价值观其实就是弗里德曼在 70年代末讲的价值观，也是一个大分水岭。70年代以前的美国的资本主义或者美国的大公司，很大程度上是工人跟资本家共治的，工会有很强的话语权，管理层的收入跟工人的收入最多不会超过 20 倍。
而韦尔奇强调的是企业发展最主要的就是要带来股东价值，而且他用他自己的行动不断持续稳定地提升股东价值，这是华尔街喜欢GE的重要原因，也使得GE在黄金时期成为全球估值最高的企业。类比一下，现在全球估值最高的是苹果，是目前时代数字化转型的最成功代表，但上一个时代的这个角色是GE。韦尔奇还把管理层提到了非常重要的地位，从他上任到他卸任，管理层跟普通员工的收入比从20倍到现在美国平均的300倍。当然他还有别的点石成金的办法让资本市场特别喜欢他。
20年后再去回看韦尔奇留下的遗产，我觉得有三点非常重要。
第一，他强调企业末位淘汰，他认为企业员工当中应该分为ABC档，每年评估排在后5%到10%的表现不好的员工就应该裁掉。所以他当时也被称为“中子弹韦尔奇”，因为中子弹可以穿过钢筋水泥的建筑，把里面的人给杀死。
第二，是构建一个巨大的企业帝国。本来通用电气就是一个大型的、横跨各个行业的企业，从航空到医疗器械再到塑料，但不同行业之间并没有那么紧密的逻辑。韦尔奇策略是“数一数二”，指GE应该是每个行业的第一名或者第二名，如果做不到就只有两个选择，要么卖掉，要么关掉。
第三点，是引入管理培训生。这也是中国企业在学 GE 的时候不断学习的一点，GE 最牛的就是有18 个月一期，然后连续三期的内审人员的培训，让内审人员能够在 GE 的不同部门轮岗，每次培训都有一定程度的淘汰。但是如果能够成功完成三次 18 个月的轮岗的话，马上就能成为GE内部的重要明星。
这三点可能都是管理一个大型企业的重要工具。当然还有一些后来被证明其实对GE的长期发展不利的管理做法。
程衍樑
杰克·韦尔奇在那个时代有点“时势造英雄”的意味，但是他在长达 20 年的时间里交出的业绩确实是让资本市场非常服气的。弗里德曼在 70 年代末提出“公司唯一的道德就是为投资者带来收益”，这跟 70 年代之前美国大企业和劳工运动关联在一起是比较不一样的，这改变了资本家和工会共治的传统。GE之后，这套非常“唯利是图”，或者说非常重股东收益的管理方式也被带到了其他大型公司的管理中，短时期内有很大成效，但是长期来看其实是妨碍了公司的持续发展。
吴晨
他其实看到了“企业长期成长不可能只靠推动增长的人，还需要树立一个长期的价值观”，但他也刻意模糊了这样的价值观，甚至他讲企业价值观就是股东价值最大化，这是有很大的问题的，也在GE的文化当中留下了不好的烙印。
波音与麦道的合并
吴晨
现在很多人都能感受到波音公司目前的困境，但是这些困境并不能简单地被认为是今天的问题，这其实可以追溯到90年代，波音和麦道的合并。
波音和麦道的合并其实背后是两种价值观的冲突，是一群有GE价值观的会计师和一群在西雅图的工程师的冲突。90年代，华尔街的价值观追求的是更多的利润、更多的收益、更持续可预测的收益，所以可以说是这些会计师打败了工程师。会计师强调的是成本控制、可预期、利润最大化。
有两架飞机、两个机型体现出会计师造飞机的两个盲点。第一个机型就是常见的737 max。因为波音和空客的竞争最重要的比拼产品就是单通道客机，单通道客机决定了市场的江湖地位。波音内部其实已经很清楚，它的单通道客机经历了50年，需要新的设计，再继续敲敲打打、缝缝补补，未来的竞争力是有问题的。但如果公司的视角是每个季度都能够利润最大化，重新设计一个全新的、更高效的单通道客机的决策就一直往后推，直到不幸的事故的发生。
另外一个，是相对大众没有那么熟知的787梦想客机。787梦想客机当年是想要跟空客的380对标的，但是计划造得比380要更经济，想法很好，但落实过程中犯了两个错误。第一，这些会计师总是简单地预测未来，比如计划五年完成、需要的成本是多少，但是在工程研发的过程中有比较大的冗余，最终导致很长的延期。第二，在整个的过程当中，他们是用沃尔玛的方式来造飞机，只是单纯地希望供应商能够更便宜。但是沃尔玛跟波音是性质不一样的公司，波音需要的是精密仪器，一味追求供应商低价虽然便宜，但是代价高昂得多。
对波音来说，工程师文化被成本控制的文化取代，它的长期价值就有很大的问题。
程衍樑
对，这个案例非常反直觉。因为从收购的出发点和收购时的力量对比来说，波音都是绝对的大头，而且它是发起方，但是最后合并之后麦道的管理方式、甚至麦道的高层反而成为了新公司的主导。
吴晨
主要是放在时代环境下，90年代是一个股东利益至上、 GE模式如日中天的时代。对华尔街来讲，更喜欢会计师的故事：我能够持续带来股东价值，我能够超乎你的预期，我有很明确的未来预测。但工程师虽然有一定的规划，但是他一定告诉你不确定性的，一定是把安全跟效率放在第一，而不是成本控制。当然工程师需要会计师给他一定的束缚，任何一个没有束缚的工程师，一定会把家底都败掉的。但会计师占主导、工程师的力量被极大削弱的时候，从长期来看就会出问题。
程衍樑
今天看到的737停飞和停飞背后那么多生命的逝去，其实归根结底就是 25 年前那场并购直接带来的管理调整的结果。波音如何面对这样的挑战？
吴晨
一定都是换 CEO。新来的CEO一定是拨乱反正，立志要工程放在第一位。
对于波音而言，它还有两个巨大的挑战。第一，是单通道客机的新机型的设计，这件事尽快摆上日程，不然在737 max跟空客的对比当中，空客一定会占领更大的份额。第二，中国的C915也出来了，在中国市场短期的挑战是市场增速的问题，中期还涉及到新一轮的竞争，这点对波音、空客受到的挑战都很大。
本期嘉宾